零售企业在奉行和执行品类治理中，，必要有一种单一易行、循序渐进的步骤，，并为各步骤制订具体打算。结合项目实际，，在这里介绍一个通过三阶段来奉行品类治理的步骤。

1.货架陈列治理阶段

这是品类治理的基础性阶段，，其工作内容是：把所有门店的商品陈列归入总部治理。若是没有执行该阶段，，往往总部只能相识门店商品的销售情况，，但对于销售了局形成的具体原因是很难监控的。

好比：一个商品销售很不好，，但可能是由于这个商品放在一个很差的货架地位，，或者在陈列归类上并不能切合消费者决策。当总部能节制门店的陈列情况，，在制订品类评价指标时就有了不变的凭据。当然门店能分析也能够，，但在中国目前还达不到这种水平。

若是门店能齐全凭据总部要求陈列商品，，并能和总部有很好的沟通，，把具体情况反馈到总部，，注明这个阶段的工作实现。对于占有几万个商品、上千个货架的零售企业，，要实现这个阶段的工作是很不单一的事件。

2. 品类指标治理阶段

治理好众多的品类，，但愿品类能达到最高销售，，在与敌手同品类的竞争中处于优势职位，，那首先就要做到：

为品类评价制订尺度，，并且使用这些指标来评价品类中的各商品，，最后通过评价分析来协调商品种类和数量、商品种类与空间、价值与销售、促销与销售、服务与零售企业品牌的关系。

当这种尺度被企业宽泛接受并且在现实工作中当真的执行，，这时零售企业必要调整的只是指标，，而不是每小我的思想和做法。

3. 品类发展治理阶段

本阶段重要工作是：钻营各品类在一个细分指标市场中获得优势职位。具体要通过企业提供的商品附加服务，，使品类能赢得更多顾客的喜欢，，并达到较高忠诚度。

分歧的品类对于零售企业能够有分歧应对战术，，如:有的品类重要是带头客流，，有的品类重要是带来利润，，有的品类重要是成立企业的品牌。

即便是一样的品类，，对于一样业态的零售企业来说，，发展战术都可能分歧，，例如同样是中型超市，，有的零售企业是靠卫生纸给顾客带来方便，，而有的零售企业会利用卫生纸去成立廉价形象。

当我们为品类制订了相应的发展战术后，，有关部门就要遵守战术领导，，使品类向可控的指标方向发展。